Collegium Futurum - gdzie jesteśmy

Początek tygodnia spędziłem w Słupsku w Zespole Szkół Społecznych STO (Społeczne Gimnazjum Językowo-Informatyczne i I Społeczne Liceum Ogólnokształcące im. Zjednoczonej Europy). W ramach szkoły, której zarządzanie przejął Witold Kołodziejczyk, będzie realizowany pilotaż projektu Szkoła Przyszłości pod dumną nazwą Collegium Futurum. Koncepcja projektu opiera się na zastąpieniu starego, nieprzystającego do współczesnych czasów modelu kształcenia, modelem szkoły nowoczesnej i otwartej, wykorzystującej zaanwansowane technologie w sposób systemowy w codziennej pracy uczniów i nauczycieli.

Uczestniczyłem w spotkaniach z nauczycielami, rodzicami i uczniami (gimnazjaliści i licealiści). Centralną i kluczową kwestią okazała się akceptacja i aprobata dla nadchodzącej zmiany. Jak do projektu Collegium Futurum odnosili się poszczególni interesariusze Szkoły?

Nauczyciele przybrali postawę wyczekującą. W trakcie spotkania (połączonego z wprowadzeniem do pracy na tablicach interaktywnych i multimedialnych zasobach edukacyjnych) zauważalne było aktywne słuchanie, wyrażające zainteresowanie prezentowanymi rozwiązaniami. Padały pytania o to, czy zasoby portalu Nauczyciel.pl (udostępniane przez firmę Young Digital Planet) oprócz głónych przedmiotów wspierają naukę religii i informatyki, oraz jaki procent podstawy programowej zawierają. Charakterystyczne było też pytanie, kto zapłaci nauczycielom za godziny szkoleń po lekcjach.

Rodzice - co poniekąd zrozumiałe - zaprezentowali największy opór wobec zmian w systemie nauczania. Zasadniczo ich wątpliwości nie dotyczyły samej koncepcji, ale miały charakter wykonawczy; pełne obawy o praktyczną realizację projektu. Przede wszystkim brakowało zrozumienia potrzeby przekształcenia, a właściwie rozszerzenia Szkoły o nowe elementy programowe, nowe treści, a przede wszystkim formy nauki. Rodzice wydawali się usatysfakcjonowani status quo. Nie bez powodu - słupska szkoła to:

• otwartość i bezpośredniość, brak dystansu/separacji pomiędzy uczniami, nauczycielami, dyrekcją i rodzicami (widocznych często w szkołach publicznych)
  
• małe klasy: 5 do 15 osób 
• wyrozumiali nauczyciele 
• mocno zaangażowani w edukację dzieci rodzice
  
• życzliwy personel administracyjny i dyrekcja
  
• dobre kształcenie językowe 
• bardzo dobre wyniki egzaminów zewnętrznych
  

Obawy rodziców dotyczyły możliwości i realności zapewnienia finansowania projektu, losów dzieci po zakończeniu edukacji w Szkole (brak kontynuacji modelu kształcenia na kolejnych etapach - w innych szkołach i uczelniach), a nawet domniemanego obniżenia poziomu nauczania (sic). Kwestionowano również wartość edukacyjną mulitmediów i blogów, padło pytanie o to, w jaki sposób te narzędzia mogą być pomocne w zdawaniu egzaminów zewnętrznych.

Także uczniowie, zarówno gimnazjaliści, jak i licealiści, wykazali dosyć umiarkowany entuzjazm. Znamienne były obawy o sceptycyzm rodziców i umiejętności nauczycieli w zakresie wykorzystywania nowych technologii w codziennej pracy. To my będziemy uczyć nauczycieli? 
Niektórzy gimnazjaliści podeszli do projektu dosyć przekornie, starając się udwodnić, że internet i ICT wcale nie są potrzebne do nauki. To właśnie z ich strony padła uwaga, że programy nauczania i tak są przeładowane. Pytano również, co będzie jeśli uczniowie okażą się w tym lepsi (bardziej biegli) od nauczycieli. Największą powagę, dojrzałość i zrozumienie spośród wszystkich grup, z którymi się spotykaliśmy, okazali uczniowie klas licealnych. Wśród nich zauważalna była największa chęć wykorzystania nowych propozycji do nauki w szkole.  

Spotkania w Słupsku były cennym doświadczeniem. Wyjechaliśmy z nich bogatsi o szereg obserwacji dotyczących wdrażania innowacji i skutecznego zarządzania zmianą. Wyzwania, które przed nami stoją to praca nad przekonującym i skutecznym uzasadnianiem celowości wprowadzanych zmian. Ma to prowadzić do ich lepszego zrozumienia, które obejmuje w szczególności:

• diagnozę stanu obecnego
• perspektywy rozwoju - dokąd prowadzi status quo
• systemowy charakter nowego modelu edukacji 
• redefinicję roli nauczyciela 

Podstawowym uwarunkowaniem pozostaje jednak konkluzja, że zadaniem szkoły nie jest tylko przygotowanie uczniów do zdawania matur, ale także do przyszłej pracy i życia w społeczeństwie. Matura - w obliczu rosnącego stale wskaźnika scholaryzacji i inflacji akademickiej (coraz więcej ludzi z wyższym wykształceniem) sukcesu nie gwarantuje. Spada ranga formalnego wykształcenia, a niedostosowanie kwalifikacji absolwentów do potrzeb rynku pracy jest jednym z głównych czynników powodujących bezrobocie. Stąd wyzwaniem dla szkoły naszych czasów jest reorientacja w kierunku kształcenia w sposób kompatybilny ze współczesnym światem gospodarki opartej na wiedzy i ekosystemem funkcjonowania biznesu.

Zarządzanie sobą w czasie

Jestem w trakcie lektury wydanej kilka lat temu książki autorstwa Witolda Kołodziejczyka, jednego z liderów zmian w polskiej edukacji, dążącego do ukształtowania nowego, jakościowo odmiennego modelu szkoły i paradygmatu nauczania. Gra o szkołę przedstawia doświadczenia Autora w kierowaniu szkołami, do których wdrażał idee i systemy zarządzania udanie przejęte ze świata biznesu. Stąd nie dziwi czerpanie inpiracji od osób takich jak S. Covey, T. Peters, P. Senge, K. Blanchard.

Autor jest specjalistą od Coveyowskiej koncepcji zarządzania sobą w czasie. Ten prosty model zawiera w sobie ogromny potencjał zmian, każący pochylić się z zasatanowieniem na sprawami będącymi przedmiotem naszej codziennej troski i postawić sobie pytanie, w jakim stopniu zbliżają nas one do realizacji istotnych dla nas celów życiowych. Dla mnie osobiście sporym, zmuszającym do zastanowienia odkryciem była refleksja, że sprawy ważne nie mają terminu. I w tym miejscu chciałbym oddać głos ekspertowi:

Różnica między listą "do zrobienia", a tą z priorytetami polega na tym, że ta pierwsza jest listą zadań doraźnych, wykazem tego, co konieczne, żeby wszystko przebiegało sprawnie.  Jest w niej to,  co powinno się zrobić, aby utrzymać się na powierzchni. Sprawy wielkiej wagi rzadko trafiają na tę listę. Niczego to nie zmienia. Zaczynamy jedynie ustalać hierarchię zadań, które nie wynikają z naszego posłannictwa, ale jedynie ze spraw zawodowych.  Mamy wrażenie, że ustalamy kategorie ważności spraw A, B, C i kosz. Priorytety ustalane są według kryteriów pilności, okoliczności lub potrzeeb innych osób. Niekoniecznie są ważne z punktu widzenia całego naszego życia. Wyznaczając cele bez przystających do nich zasad nadrzędnych, możemy osiągnąć wiele, lecz nigdy nie przyniesie nam to  satysfakcji, ponieważ zaniedbamy to, co ma dla nas pierwszorzędne znaczenie. Tym samym tworząc listę codziennych zadań bez uwzględnienia naszych bieżących i perspektywicznych celow życiowych, włożymy w to dużo wysiłku, ale nie osiągniemy pożądanych efektów.

 (...)

Do jakiej kategorii zaliczają się czynności, które moglibyśmy wykonywać codziennie, lecz nie robimy tego, choć mogłoby to zmienić nasze życie? Czy już znamy odpowiedź? Najczęściej mieści się ona w kategorii IV [sprawy ważne i niepilne]. Dlaczego więc to, co ważne dla naszego życia, to, co może diametralnie odmienić nasze życie, jest na łasce tego, co nieważne i niekoniecznie istotne? Dlaczego nasze czynności codzienne tak rzadko należą do IV kategorii? Uważamy, że nie są pilne, i błędnie sądzimy, że gdy uporamy się ze wszystkimi pilnymi sprawami, weźmiemy się do spraw naprawdę dla nas ważnych.

Witold Kołodziejczyk, Gra o szkołę CODN 2007

Produkt wyprzedza swój czas

Strategie dedykowane produktom innowacyjnym muszą być nastawione na szybką penetrację, a następnie zdobycie i utrwalenie pozycji na rynku, często kosztem generowania zysków na zadowalającym udziałowców poziomie. 

Marketing nowości rynkowej czasami oznacza sprzedaż poniżej kosztów produkcji. Przyjęcie określonego modelu cen powinno mieć przede wszystkim na uwadze pokrycie kosztów bieżącej działalności operacyjnej, przy jednoczesnym umożliwieniu szybkiej ekspansji rynkowej. A szybka dynamika rozwoju oznacza, że cena nie może stanowić znaczącej bariery kosztowej z punktu widzenia potencjalnych odbiorców. 

Innowacyjność jest źródłem niepewności rynkowej. Określa w jakim stopniu produkt jest nowością dla rynku, klientów, potencjalnych użytkowników. Odpowiada na pytanie, w jakim zakresie nabywcy i użytkownicy znają dany rodzaj produktu, jego zalety i sposób użytkowania. Wreszcie, innowacyjność to odpowiedź, w jakim stopniu można zdefiniować wyniki i cel projektu. Innowacyjne projekty tworzą innowacyjne produkty.

Przyjmując produkt za przedmiot analizy z punktu widzenia innowacji pytamy: 

• na ile można polegać na danych związanych z badaniem rynku? [market research]
  
• jak dobrze można zdefiniować wymagania dotyczące produktu? [product requirements]
  
• ile trzeba czekać  do momentu zamrożenia wymagań dotyczących produktu?
• jakie techniki marketingowe i strategia analizy rynku powinny zostać zastosowane? [market analysis strategy]
  

Innowacje dzielimy na przyrostowe i radykalne. Innowacje przyrostowe to budowanie na podstawie istniejacych rozwiązań, ich rozszerzanie i modyfikacja. Innowacje radykalne to odejście od znanych rynków, rozwiązań i technologii. 

Innowacyjność jest kluczem do sukcesu we współczesnych realiach rynkowych. Innowacje techniczne, organizacyjne i marketingowe pozwalają na rozwój bez nacisku konkurencji i rozwiązywanie sprzeczności rynkowych, takich jak cena - jakość. Innowacje wprowadzamy po to, żeby tworzyć nowe rynki i dostarczać nowe wartości - inne od propozycji konkurencji.

Zasadniczymi źródłami przewagi konkurencyjnej produktu mogą być: cena, jakość, innowacja. Przewaga cenowa pozwala sprzedawać tańsze produkty, co - zwłaszcza na dłuższą metę - wymaga funkcjonowania opartego na niższych kosztach działalności. Przewaga jakościowa to sprzedawanie lepszego produktu, co z kolei może się opierać na dostępie do bardziej zaawansowanej technologii. Przewaga wynikająca z innowacyjności to sprzedaż nowego produktu, a co za tym idzie tworzenie nowych rynków i nowe reguły gry. Mianem zysku innowatora określamy nadzwyczajny efekt ekonomiczny, który jest możliwy do uzyskania tą drogą.  Sensem przedsiębiorstwa jest tworzenie i dostarczanie wartości dla klientów. Jego miarą jest zrealizowany zysk.

Innowacja radykalna jest destrukcyjna dla umiejętności, praktyk, formy produktów i organizacji stosunków społecznych. Projekty przełomowe wprowadzają na rynek innowacje radykalne, czyli nowe produkty, koncepcje lub zastosowania, jakich dotąd nie widzieli klienci. Co to dla nich oznacza? Klienci nic nie wiedzą o nowym produkcie. Nie wiedzą jak go używać, dopóki go nie zobaczą i nie wypróbują. Dlatego badania marketingowe dotyczące abstrakcyjnego produktu będą nieefektywne.

Definicja takiego produktu opiera się na przewidywaniach, intuicji, próbach i błędach. Zatem wymagania produktu muszą pozostać elastyczne aż do wprowadzenia produktu na rynki i otrzymania pierwszych opinii od klientów. Z tego względu szybkie tworzenie prototypów musi mieć prymat, bo jest ważniejsze niż intensywne badania rynkowe. Ostateczny kształt wymagań powinien powstać w ścisłej współpracy z przyszłymi klientami i użytkownikami. Nie można przeanalizować rynków, które nie istnieją. Klienci nie zawsze potrafią znaleźć rozwiązania, ale zazwyczaj potrafią zidentyfikować problemy. Konieczne jest również określenie z wyprzedzeniem pokładanych w produkcie oczekiwań; odpowiedź na pytanie, co będzie stanowiło sukces, a co porażkę produktu. [market research] [setting requirements] [establishing prototypes] [customer collaboration] [vision creating] [product success]

Produkty przełomowe wprowadzają producentów na błękitny ocean. Tworzą nowe rynki, a w tej sytuacji kluczowym celem strategii marketingowej będzie wykreowanie nowego zapotrzebowania u klientów. Z fundamentalnych funkcji marketingu: rozpoznawania, kształtowania i zaspokajania potrzeb i preferencji konsumentów, nacisk musi zostać położony na kształtowanie.
Produkty przełomowe często tworzą nowy wymiar w danej branży lub nawet całkiem nową dziedzinę konkurencji. Wprowadzają nowe koncepcje w projektowaniu, często zachęcając do działania naśladowców. Wiąże się to z jednej strony z szansą, że nowy produkt stanie się standardem w swojej branży, z drugiej z ryzykiem imitacji. [new market] [setting the standard] [imitation risk]
Umiejętność mocnego ustanowienia swojej technologii jako standardu branżowego stanowi krytyczny element długoterminowej strategii i sukcesu.

Do najbardziej znanych projektów przełomowych możemy zaliczyć:

• projekt Manhattan - budowy pierwszej bomby atomowej 
• Apollo - program załogowego lądowania na Księżycu 
• Toy Story - pierwszy pełnometrażowy film animowany 
• Segway - rewolucyjny system transportu osobistego 

Jak zatem powinien wyglądać marketing produktów przełomowych? 
Otóż powinnien się koncentrować na przyciągnięciu uwagi klientów innowatorów, pierwszych akceptujących. Celem tego działania jest nauczenie klientów, jakie są możliwości nowego produktu oraz danie im możliwości wyrażenia swoich ukrytych potrzeb. Skuteczne może być powiązanie nowego produktu z innymi, dobrze znanymi produktami, tak aby klienci łatwiej poznali i docenili jego walory.

Walka o standardy przemysłowe jest skoncentrowana na osiągnięciu maksymalnego udziału w rynku, nie na dużych zyskach. [market share]
Relatywnie niskie ceny są sposobem na szybkie zajęcie mocnej pozycji i otworzenie drzwi dalszej ekspansji. Pierwszorzędne znaczenie ma szybkość dyfuzji innowacji - jak szybko nasze rozwiązanie stanie się powszechne i bezkonkurencyjne. Skuteczna edukacja rynku wymaga natomiast zidentyfikowania najskuteczniejszych liderów opinii, zbudowania z nimi dobrych relacji i uczynienia ich ambasadorami nowych rozwiązań. Jeśli nie dysponujemy dużym budżetem na marekting, pozostaje nam wykorzystanie narzędzi PR jako darmowego marketingu. Produkt przełomowy musi być dobrze promowany (np. w ramach stowarzyszeń branżowych i aktywnego udziału w konferencjach] i dostrzegany przez liczące się media. [marketing strategy] [PR] [KOL's] [media relations]

Kiedy produkt zyska status standardu rynkowego, można się skoncentrować na poprawieniu wyników operacyjnych. 

Reasumując, 3P dla naszego przełomowego produktu będącego owocem radykalnej innowacji możemy przedstawić w poniższy sposób:

cena [price]

• ma znaczenie dla atrakcyjności produktu 
• nie może spowalniać szybkości penetracji rynkowej jako bariera kosztowa
• udział w rynku jest ważniejszy niż bieżące zyski 

PRomocja [promotion]

• dotarcie do klientów-innowatorów, pionierów technologicznych, pierwszych akceptujących
  
• ewangelizacja (edukacja rynku)
  
• tworzenie wizerunku eksperta 
• relacje z KOL's - liderzy opinii jako ambasadorzy produktu 
• relacje z mediami
• stowarzyszenia branżowe 
• wystąpienia na konferencjach
• internet i media społecznościowe
  

dystrybucja [place]

• powiązanie z innymi produktami, lepiej znanymi klientom, przynoszącymi bardziej oczywiste, wymierne efekty 
• współpraca strategiczna z wiarygodnymi i silnymi rynkowo dostawcami usług 

Na podstawie:
Reinventing Project Management - A. Shenhar, D. Dvir
Myśli o nowoczesnym biznesie - K. Obłój, J. Palikot