Collegium Futurum - gdzie jesteśmy

Początek tygodnia spędziłem w Słupsku w Zespole Szkół Społecznych STO (Społeczne Gimnazjum Językowo-Informatyczne i I Społeczne Liceum Ogólnokształcące im. Zjednoczonej Europy). W ramach szkoły, której zarządzanie przejął Witold Kołodziejczyk, będzie realizowany pilotaż projektu Szkoła Przyszłości pod dumną nazwą Collegium Futurum. Koncepcja projektu opiera się na zastąpieniu starego, nieprzystającego do współczesnych czasów modelu kształcenia, modelem szkoły nowoczesnej i otwartej, wykorzystującej zaanwansowane technologie w sposób systemowy w codziennej pracy uczniów i nauczycieli.

Uczestniczyłem w spotkaniach z nauczycielami, rodzicami i uczniami (gimnazjaliści i licealiści). Centralną i kluczową kwestią okazała się akceptacja i aprobata dla nadchodzącej zmiany. Jak do projektu Collegium Futurum odnosili się poszczególni interesariusze Szkoły?

Nauczyciele przybrali postawę wyczekującą. W trakcie spotkania (połączonego z wprowadzeniem do pracy na tablicach interaktywnych i multimedialnych zasobach edukacyjnych) zauważalne było aktywne słuchanie, wyrażające zainteresowanie prezentowanymi rozwiązaniami. Padały pytania o to, czy zasoby portalu Nauczyciel.pl (udostępniane przez firmę Young Digital Planet) oprócz głónych przedmiotów wspierają naukę religii i informatyki, oraz jaki procent podstawy programowej zawierają. Charakterystyczne było też pytanie, kto zapłaci nauczycielom za godziny szkoleń po lekcjach.

Rodzice - co poniekąd zrozumiałe - zaprezentowali największy opór wobec zmian w systemie nauczania. Zasadniczo ich wątpliwości nie dotyczyły samej koncepcji, ale miały charakter wykonawczy; pełne obawy o praktyczną realizację projektu. Przede wszystkim brakowało zrozumienia potrzeby przekształcenia, a właściwie rozszerzenia Szkoły o nowe elementy programowe, nowe treści, a przede wszystkim formy nauki. Rodzice wydawali się usatysfakcjonowani status quo. Nie bez powodu - słupska szkoła to:

• otwartość i bezpośredniość, brak dystansu/separacji pomiędzy uczniami, nauczycielami, dyrekcją i rodzicami (widocznych często w szkołach publicznych)
  
• małe klasy: 5 do 15 osób 
• wyrozumiali nauczyciele 
• mocno zaangażowani w edukację dzieci rodzice
  
• życzliwy personel administracyjny i dyrekcja
  
• dobre kształcenie językowe 
• bardzo dobre wyniki egzaminów zewnętrznych
  

Obawy rodziców dotyczyły możliwości i realności zapewnienia finansowania projektu, losów dzieci po zakończeniu edukacji w Szkole (brak kontynuacji modelu kształcenia na kolejnych etapach - w innych szkołach i uczelniach), a nawet domniemanego obniżenia poziomu nauczania (sic). Kwestionowano również wartość edukacyjną mulitmediów i blogów, padło pytanie o to, w jaki sposób te narzędzia mogą być pomocne w zdawaniu egzaminów zewnętrznych.

Także uczniowie, zarówno gimnazjaliści, jak i licealiści, wykazali dosyć umiarkowany entuzjazm. Znamienne były obawy o sceptycyzm rodziców i umiejętności nauczycieli w zakresie wykorzystywania nowych technologii w codziennej pracy. To my będziemy uczyć nauczycieli? 
Niektórzy gimnazjaliści podeszli do projektu dosyć przekornie, starając się udwodnić, że internet i ICT wcale nie są potrzebne do nauki. To właśnie z ich strony padła uwaga, że programy nauczania i tak są przeładowane. Pytano również, co będzie jeśli uczniowie okażą się w tym lepsi (bardziej biegli) od nauczycieli. Największą powagę, dojrzałość i zrozumienie spośród wszystkich grup, z którymi się spotykaliśmy, okazali uczniowie klas licealnych. Wśród nich zauważalna była największa chęć wykorzystania nowych propozycji do nauki w szkole.  

Spotkania w Słupsku były cennym doświadczeniem. Wyjechaliśmy z nich bogatsi o szereg obserwacji dotyczących wdrażania innowacji i skutecznego zarządzania zmianą. Wyzwania, które przed nami stoją to praca nad przekonującym i skutecznym uzasadnianiem celowości wprowadzanych zmian. Ma to prowadzić do ich lepszego zrozumienia, które obejmuje w szczególności:

• diagnozę stanu obecnego
• perspektywy rozwoju - dokąd prowadzi status quo
• systemowy charakter nowego modelu edukacji 
• redefinicję roli nauczyciela 

Podstawowym uwarunkowaniem pozostaje jednak konkluzja, że zadaniem szkoły nie jest tylko przygotowanie uczniów do zdawania matur, ale także do przyszłej pracy i życia w społeczeństwie. Matura - w obliczu rosnącego stale wskaźnika scholaryzacji i inflacji akademickiej (coraz więcej ludzi z wyższym wykształceniem) sukcesu nie gwarantuje. Spada ranga formalnego wykształcenia, a niedostosowanie kwalifikacji absolwentów do potrzeb rynku pracy jest jednym z głównych czynników powodujących bezrobocie. Stąd wyzwaniem dla szkoły naszych czasów jest reorientacja w kierunku kształcenia w sposób kompatybilny ze współczesnym światem gospodarki opartej na wiedzy i ekosystemem funkcjonowania biznesu.

Mentalność niewolnika

Mam ostatnio okazję poznawać od wewnątrz funkcjonowanie centralnej jednostki administracji rządowej afiliowanej przy jednym z ministerstw, powołanej do realizacji projektów systemowych z funduszy unijnych. To doświadczenie zwróciło moją uwagę na pewien charakterystyczny rys mentalności sporej grupy ludzi związanej z ich podejściem do wykonywanej pracy. I niestety, to mentalne schorzenie (o którym niżej) nie jest właściwe jedynie pracownikom instytucji publicznych.

Moje dotychczasowe doświadczenie zawodowe kształtowało się dotychczas zasadniczo w dwóch środowiskach: młodych, niezależnych, ambitnych ludzi aspirujących do stania się przedsiebiorcami tzw. pełną gębą (nazwijmy ich umownie startupowcami) oraz działaczy organizacji pozarządowych, równie energicznych i kreatywnych, lecz nastawionych bardziej idealistycznie. Niedawne zderzenie ze światem osób pracujących w charakterze urzędników państwowych uświadomiło mi, że są ludzie, których podejście do wykonywanych obowiązków może być radykalnie odmienne. I jednocześnie uświadomiłem sobie, że to nie tylko sektor publiczny, ale znaczna część społeczeństwa pracuje według modelu, który mogę określić jako niezbędne minimum.

Czym jest niebędne minimum? To wykonywanie swojej pracy nie w najlepszy możliwy sposób, ale praca ukierunkowana na rezultaty na najniższym akceptowalnym poziomie, pozwalającym uniknąć problemów. Po pierwsze działa tutaj motywacja negatywna - unikanie problemów (ochrona własnych czterech liter). Zaangażowanie sprowadza się do fetyszyzacji samej obecności w miejscu pracy i nie odbiegania od ogólnie przyjętej normy. Na porządku dziennym jest postrzeganie pracy jako źródła pieniędzy, dla których robimy rzeczy, których tak naprawdę nienawidzimy, i których sensu nie rozumiemy. Praca zostaje sprowadzona w ten sposób do sprzedawania swojego czasu za pieniądze. Taka praca nie daje satysfakcji, jest pozbawiona poczucia sensu, a lojalność pracownika względem pracodawcy w zasadzie nie istnieje.

Osobiście nie lubię pracować dla pieniędzy. Miałem okazję się kilkakrotnie przekonać, że pieniądze nie są substytutem poczucia sensu tego, co robię, poczucia wartości dodanej generowanej klientom/beneficjentom, poczucia tworzenia pożytecznych rozwiązań, kształtowania rzeczywistości wokół siebie, poczucia możliwości zmianienia świata na lepsze. To wartości zewnętrzne, czyli oddziaływanie jakie wywieramy poprzez pracę na otoczenie zewnętrzne.

Drugim ważnym aspektem są wartości wewnętrzne, czyli związane z funkcjonowaniem wewnątrz struktury jaką jest nasze miejsce pracy. Do tych wartości możemy zaliczyć atmosferę w firmie, stopień rozwojowości projektów, pracę z osobami, których wiedza, umiejętności i postawy są dla nas cenne, są źródłem inspiracji, pozwalają na zachodzenie procesu uczenia się. I o ile każde niemal środowisko pracy tworzy więzi i integruje, stymuluje pewne zachowania społeczne, o tyle w warunkach daleko posuniętej formalizacji zarządzania, struktur biurokratycznych, organizacji pracy wokół działań nie generujących wartości, ale skupiających się na zapewnianiu zgodności (np. z normami prawnymi, zarządzeniami wewnętrznymi, proceurami instytucji kontrolnych), aspekt pierwszy - wartości zewnętrzne - realizowany jest w stopniu ułomnym. To czyni taką pracę męczącą i frustrującą.

Nie tylko formalizacja i biurokracja zabija sens, prowadząc do patologii, w której zaczynamy postrzegać nasze miejsce pracy jako rodzaj więzienia; prowadzi do tego również oderwanie od warunków rynkowych, brak dostrzegania powiązania własnej roli z uwarunkowaniami prowadzonego biznesu. Świadomość biznesowa jest zazwyczaj silna wśród właścicieli, zarządów i personelu zaangażowanego bezpośrednio w pracę z klientem. W innych obszarach (głównie administracyjnych, czyli nie-operacyjnych) klienta (szeroko rozumianego odbiorcę naszych usług) często postrzega się jako zło konieczne, źródło probelmów, a nie źrodło przychodów i żywiciela firmy. Natknąłem się ostatnio na statystyki, według których w korporacjach tylko ok. 5-10% pracowników jest zaangażowanych w kontakty z klientami.

Ta dysfunkcja to brak zrozumienia modelu biznesowego i niechęć do myślenia w skali makro, niechęć do postrzegania siebie jako elementu systemu, który współprzyczynia się do powodzenia całości i odnosi korzyści dzięki jego pomyślnemu rozwojowi. To myślenie w kategorii trybika w maszynie, przesiąkniętego defetyzmem, który swoją rolę uważa za mało znaczącą, a zastane warunki instytucjonalne za dane z góry raz na zawsze. Taka postawa generuje brak woli inicjowania zmian, wychodzenia przed szereg, wpływania na kierunek, w którym podążamy, brak myślenia innowacyjnego. To myślenie subiektywne i egoistyczne - w kategoriach postrzegania własnego, wąsko pojętego interesu, to myślenie w kategoriach, które najlepiej oddaje pytanie: co ja z tego będę miał?

I dla mnie ta nieumiejętność, czy raczej niechęć do myślenia strategicznego, przyjmowania innych punktów widzenia, poszerzania horyzontów poza krąg własnych korzyści/potencjalnych problemów jest poważnym problemem społecznym. Jeśli pracownicy będą myśleli tylko o własnej wypłacie, o tym jak najmniej się napracować i nie narazić szefowi, a dyrektorzy o tym, jak nie zwracać na siebie uwagi, żeby lepiej chronić własny stołek, to do niczego nie dojdziemy. Jak chcemy z takimi postawami zmieniać świat, wytyczać nowe paradygmaty, stawać się inspiracją dla innych? Jak bez kapitału zaufania społecznego chcemy mieć odwagę do innowacji?

Information overload

Kontynuuję temat moich refleksji dot. zarządzania sobą w czasie. Przyjmijmy,  że fundamentalnymi czynnikami konstytuującymi obecną rzeczywistość jest  zalew informacji, rosnące tempo życia i rosnąca ilość zmian. Era turbulencji - jak pisze Peter Drucker. Zalew informacji oznacza wzmożony wysiłek wkładany w procesy decyzyjne, ponieważ selekcja analizowanych danych obejmuje większą, coraz większą ich liczbę. Dlatego kluczowego znaczenia umięjętność zarządzania informacją. Jeśli natomiast żyjemy coraz szybciej, to na analizowanie mamy coraz mniej czasu. Jeśli naszą stałością jest zmiana - to musimy się nieustannie adaptować do nowych sytuacji, zawodów, rozwijać w coraz to nowych obszarach. Jeśli posiadamy wbudowane w toku wychowania/edukacji dążenie do perfekcji, zaczynamy odczuwać dyskomfort, bo zanim staniemy się we własnym mniemaniu ekspertem w określonej dziedzienie, musimy przestawić się (często nieoczekiwanie) na funkcjonowanie w innej. Te dwie rzeczy - brak czasu na dogłębną analizę i wyczerpujące zgłębianie tematów, którymi przychodzi nam się zajmować, powodują uczucie swoistego dyskomfortu psychicznego.

Stały dopływ informacji to również ciągłe bomabardowanie komunikatami przychodzącymi coraz to nowymi kanałami, które udostępnia nam współczesna technologia. Internet zmienił postrzeganie i funkcjonowanie w czasoprzestrzeni sama, spowodował śmierć odległości. Ewolucja technologiczna idzie w kierunku przekazu natychmiastowego i coraz bardziej wielokanałowego, oddziaływującego coraz bardziej intensywnie, na wszelkie możliwe zmysły.  Blogi oddają pole mikroblogom, a telewizja bazująca na wcześniej zarejestrowanych nagraniach, czy też nagrania w formie on demand - przekazowi w czasie rzeczywistym. Świadome i celowe posługiwanie się informacją prowadzi z kolei do wykorzystywania różnego rodzaju technik wspomagających jej efektywny przekaz. Stąd wzrost popularności narzędzi takich jak NLP. Świadomość siły mediów i łatwy dostęp do narzędzi-do-nadawania pociągają za soba ich coraz większe wykorzystywanie w public relations i komunikacji marketingowej. Dostajemy nie tylko coraz więcej informacji, ale także doświadczany ich coraz intensywniej oraz w coraz w większym stopniu stajemy się obiektami manipulacji rozumianej jako celowe odziaływanie mające na celu wykreowanie w nas zdefiniowanego postrzegania bądź zachowania.

Nastawienie na odbiór informacji powodują konieczność permamentnej koncentracji, a przynajmniej wymusza stałe utrzymywanie gotowości bojowej, zwłaszcza jeśli komunikaty przychodzące wiążą się z koniecznością podejmowania określonych reakcji, co gorsza - w określonym czasie. Jeśli te informacje przychodzą do nas z różnych obszarów, jeśli realizujemy wiele projektów i zadań jednocześnie, jesteśmy zmuszeni do szybkiego przełączania się pomiędzy nimi.

Jest zasada, zgodnie z którą jeśli mamy za dużo rzeczy na głowie i zaczynamy mieć problemy z poświęcaniem im należytej uwagi, jeśli cierpi nasza efektywność, powinniśmy wziąć sobie na głowę dodatkowe zadania. Dlaczego? Bo to wymusza lepszą organizację pracy. Jednak jest oczywiste, że ten proces ma swoje ograniczenie - nasz czas jest plastyczny w ograniczonym stopniu. Funkcjonowanie na najwyższych obrotach jest możliwe, ale jeśli trwa zbyt długo prowadzi do zaburzeń psychofizjologicznych. Drugim wynikającym z niego zagrożeniem jest tzw. wypalenie. Zagrożeniem trzecim - które osobiście było dla mnie małym odkryciem - jest poczucie swoistego wybicia z rytmu, kiedy okresowo tempo napływu informacji spada, kiedy zamiast dwudziestu istotnych maili dziennie przychodzą jedynie dwa. To może rodzić poczucie wypadnięcia z obiegu, niepokój wywołany pytaniem, czy coś ważnego nie dzieje się przypadkiem poza nami. To oznacza również spadek koncentracji i wymuszoną demobilizację, przez co czujemy się nieswojo. Nawyk pracy nastawionej na odbieranie i wysyłanie komunikatów powoduje poczucie braku zadań do wykonania, kiedy tylko nie mamy nic pilnego do zrobienia. Teoretycznie powinniśmy zająć się wtedy przesuwanymi od dawna z braku czasu rzeczami koncepcyjnymi, rzeczami, które nie mają określonego precyzyjnie terminu realizacji, nie mają klauzuli asap, ale mają duże znaczenie. Jeśli jednak przywykliśmy do realizowania spraw z natychmiastową lub prawie natychmiastową klauzulą wykonalności, to nie potrafimy się łatwo przestawić na inny tryb pracy. Tym bardziej, że rzeczy ważne nie mają terminu. Odczuwamy także dyskomfort psychiczny, bo tracimy wymówkę, powód do narzekania, że na nic nie mamy czasu. Wreszcie - możemy poczuć niepokój wywołany pytaniem, na ile jesteśmy tak zapracowani jak nam się wydaje i jak lubimy o tym mówić, a na ile jest to iluzja, którą sami tworzymy lub tylko okresy wzmożonej aktywności przeplatane momentami na zaczerpnięcie oddechu, refleksję, zastanowienie. Na ile efektywna jest nasza organizacja pracy? W jakim stopniu te momenty potrafimy wykorzystać? Dlaczego mamy wtedy wyrzuty sumienia, że jesteśmy, jeśli nie leniwi, to mniej zapracowani niż inni?

Podsumowując:

•  rosnące tempo zmian oznacza kres specjazlizacji eksperckich na rzecz umiejętności błyskawicznego przystosowywania się do funkcjonowania w nowych obszarach
• więcej informacji to dłuższe procesy decyzjne, na które czasu mamy coraz mniej
• praca nastawiona na komunikację rozumianą w głównej mierze jako reagowanie na przychodzące różnymi kanałami komunikaty wymusza permanentną mobilizację i utrzymywanie komunikacyjnej gotowości bojowej  
• w warunkach okresowego spadku aktywności komunikacyjnej pojawiaja się zagrożenie dyskomfortu psychicznego wywołanego demobilizacją, wybicie z rytmu, poczucie małego znaczenia wykonywanej pracy i pełnionej roli oraz natrętne pytanie: hm, czym ja się teraz właściwie powienienem zająć?
  

Dyfuzja innowacji

Pojęcie dyfuzji innowacji (Difussion of Innovations) wprowadził Everett Rogers w 1962.  Rogers dokonał segmentacji klientów wg. wzorca (tempa) przyjmowania produktów: od innowatorów, wczesnych adaptujących (naśladowców), wczesnej większości, późnej większości i maruderów.

Każda grupa klientów ma swoją charakterystykę różniącą się poziomem otwartości na nowe rozwiązania, a co za tym idzie czasem ich absorpcji.

Pierwszą grupą klientów są innowatorzy: entuzjaści technologii goniący za nowymi produktami w sposób agresywny, nawet przed uruchomieniem kampanii marketingowych. To niewielka, ale bardzo ważna grupa trendsetterów.


Kolejne grupy to:

Jednym z badaczy eksplorujących koncepcję Rogersa był Geoffrey Moore. Moore w swojej słynnej publikacji Crossing the Chasm omówił luki i bariery, które trzeba pokonać, aby przejść od jednej grupy klientów do następnej. Największa luka, nazywana przez niego "przepaścią" istnieje między wczesnymi naśladowcami (early adopters), a wczesną większością.  Kiedy firmom udaje się pokonać tę lukę, są już na drodze od produktu marginesowego do produktu głównego nurtu, do jego szerokiego rozwoju i zyskowności. 

Jak zauważają autorzy Reinventing Project Management:

 

Nowatorski produkt może stać się standardem, kiedy jego poziom innowacyjności zostanie zredukowany wraz z wzrostem poziomu dojrzałości i rozwojem rynku. 

Jakie czynniki wpływają na decyzje klientów o przyjęciu bądź odrzuceniu innowacji? 


Pierwszą z nich jest relatywna przewaga w stosunku do poprzednich rozwiązań znanych rynkowi. Kolejna to kompatybilność rozumiana jako stopień, w jakim innowacja może być zaadoptowana do życia odbiorcy, użytkownika produktu. Bardzo dobrym przykładem kompatybilności jest zgodność z poprzednimi standardami - standard telefonii cyfrowej GSM umożliwiał komunikację nie tylko z innymi telefonami GSM, ale także z telefonami stacjonarnymi. Trzecim czynnikiem jest łatwość korzystania z nowego rozwiązania. Im produkt jest prostszy w użyciu, tym szybciej zacznie z niego korzystać jego odbiorca. Ostatnie dwa czynniki to możliwość sprawdzenia, przetestowania innowacji przed dokonaniem adopcji oraz widoczność, czyli stopień, w jakim korzystanie z innowacji jest widoczne dla innych. Ten czynnik ma bardzo duże znaczenie w rozchodzeniu się informacji o innowacji oraz wzbudzaniu zainteresowania i chęci posiadania danego produktu poprzez swego rodzaju pragnienie "dorównania" jej użytkownikom, co może być bardzo ważnym motywem zakupu. 

Proces podejmowania decyzji o adopcji/odrzuceniu innowacji sformułowany przez Moore'a składa się z następujących faz: wiedzy (knowledge), perswazji (persuasion), decyzji (decision) (a. odrzucenie (rejection); b. akceptacja (acceptance)), zastosowania (implementation) i utwierdzenia (confirmation) w słuszności powziętej decyzji. Pierwotnie proces Moore'a był bardziej intuicyjny, w większym stopniu przypominając marketingowy model AIDA. W tym ujęciu jego fazy przedstawiały się następująco: świadomość (awareness), zainteresowanie (interest), ocena (evaluation), test (trial), adopcja (adoption). 

Dylemat innowatora

Większość firm mających dobrze utrwalone praktyki słuchania swoich klientów, rzadko kiedy jest w stanie stworzyć warunki do inwestowania w technologie destrukcyjne, zanim nie będzie zbyt późno.

Aaron Shenhar, Dov Dvir Reinventing Project Management

Dylemat innowatora to sytuacja, w której firmy zostają postawione przed wyborem, czy:

• rozwijać nadal kolejne generacje swoich produktów
• czy zaryzykować i alokować środki na inwestycje, badania i rozwój nad nowymi technologiami, nowymi produktami, które perspektywicznie mogą zastąpić stare, dobrze znane produkty o ukształtowanej pozycji rynkowej.

Teoria Claytona Christensena opublikowana w 1997 r. przez Harvard Business School Press (The Innovator's Dillema) dzieli technologie na podtrzymujące i destruktywne. Technologie podtrzymujące ulepszają działania produktu, w obszarach, których klienci nauczyli się oczekiwać albo wymagać. Technologie destrukcyjne ulepszają produkt w sposób nieoczekiwany, zaskakujący dla rynku. Jako rozwiązania nowatorskie, eksperymentalne mogą początkowo oferować gorsze działanie niż istniejące technologie podtrzymujące, lecz ich działanie poprawia się znacznie szybciej niż oczekują klienci. Ponieważ początkowo mamy do czynienia ze znaczną różnicą jakościową i mniejszą efektywnością nowych technologii niż technologie istniejące wcześniej na rynku, technologie destrukcyjne początkowo są często ignorowane przez dużych graczy, z czasem natomiast znacznie przewyższają technologie podtrzymujące.

Technologie podtrzymujące są rozwijane jako projekty platformowe, tworzące kolejne generacje produktów, których kształt jest określany zgodnie z oczekiwaniami klientów na bazie szerokich badań rynkowych. Technologie destrukcyjne są tworzone w ramach projektów przełomowych, charakteryzujących się znacznie wyższym współczynnnikiem ryzyka i niepewności. Są destrukcyjne, ponieważ kreują nowe standardy poprzez wypieranie poprzednich technologii. Przykładami tego typu innowacji jest np. fotografia cyfrowa (wypierająca fotografię chemiczną), telefonia (wypierająca telegrafię), czy broń palna (wypierająca łuki i kusze). Christensen w Dylemacie innowatora ignorancją ze strony dużych firm tłumaczy upadek wielu standardów rynkowych i rozwój nowych, globalnych konkurentów, którzy często zajmują ich miejsce.

Z tego powodu przewidujące organizacje w portfolio swoich projektów powinny umieszczać pewną pulę projektów przełomowych, skoncentrowanych na rozwoju technologii rokujących powołaniem do życia nowych standardów rynkowych w przyszłości, konkurencyjnych wobec istniejących rozwiązań. Ma tutaj zastosowanie zasada mówiąca, że lepsze jest wrogiem dobrego.  

Innowacje destrukcyjne nie są tożsame z innowacjami rewolucyjnymi. Innowacje rewolucyjne mogą być zaliczane do innowacji podtrzymujących, ponieważ nie zawsze są destrukcyjne, co oznacza, że przy całym swoim potencjale innowacyjności nie wywierają znacznego wpływu na istniejące rynki i nie wypierają funkcjonującyh na nich dotychczas standardów. Znaczenie ma szybkość rozpowszechniania się danej innowacji.

Dyfuzja innowacji to proces rozprzestrzeniania się innowacji na drodze nowego produktu od debiutu do zostania standardem rynkowym.

Zarządzanie sobą w czasie

Jestem w trakcie lektury wydanej kilka lat temu książki autorstwa Witolda Kołodziejczyka, jednego z liderów zmian w polskiej edukacji, dążącego do ukształtowania nowego, jakościowo odmiennego modelu szkoły i paradygmatu nauczania. Gra o szkołę przedstawia doświadczenia Autora w kierowaniu szkołami, do których wdrażał idee i systemy zarządzania udanie przejęte ze świata biznesu. Stąd nie dziwi czerpanie inpiracji od osób takich jak S. Covey, T. Peters, P. Senge, K. Blanchard.

Autor jest specjalistą od Coveyowskiej koncepcji zarządzania sobą w czasie. Ten prosty model zawiera w sobie ogromny potencjał zmian, każący pochylić się z zasatanowieniem na sprawami będącymi przedmiotem naszej codziennej troski i postawić sobie pytanie, w jakim stopniu zbliżają nas one do realizacji istotnych dla nas celów życiowych. Dla mnie osobiście sporym, zmuszającym do zastanowienia odkryciem była refleksja, że sprawy ważne nie mają terminu. I w tym miejscu chciałbym oddać głos ekspertowi:

Różnica między listą "do zrobienia", a tą z priorytetami polega na tym, że ta pierwsza jest listą zadań doraźnych, wykazem tego, co konieczne, żeby wszystko przebiegało sprawnie.  Jest w niej to,  co powinno się zrobić, aby utrzymać się na powierzchni. Sprawy wielkiej wagi rzadko trafiają na tę listę. Niczego to nie zmienia. Zaczynamy jedynie ustalać hierarchię zadań, które nie wynikają z naszego posłannictwa, ale jedynie ze spraw zawodowych.  Mamy wrażenie, że ustalamy kategorie ważności spraw A, B, C i kosz. Priorytety ustalane są według kryteriów pilności, okoliczności lub potrzeeb innych osób. Niekoniecznie są ważne z punktu widzenia całego naszego życia. Wyznaczając cele bez przystających do nich zasad nadrzędnych, możemy osiągnąć wiele, lecz nigdy nie przyniesie nam to  satysfakcji, ponieważ zaniedbamy to, co ma dla nas pierwszorzędne znaczenie. Tym samym tworząc listę codziennych zadań bez uwzględnienia naszych bieżących i perspektywicznych celow życiowych, włożymy w to dużo wysiłku, ale nie osiągniemy pożądanych efektów.

 (...)

Do jakiej kategorii zaliczają się czynności, które moglibyśmy wykonywać codziennie, lecz nie robimy tego, choć mogłoby to zmienić nasze życie? Czy już znamy odpowiedź? Najczęściej mieści się ona w kategorii IV [sprawy ważne i niepilne]. Dlaczego więc to, co ważne dla naszego życia, to, co może diametralnie odmienić nasze życie, jest na łasce tego, co nieważne i niekoniecznie istotne? Dlaczego nasze czynności codzienne tak rzadko należą do IV kategorii? Uważamy, że nie są pilne, i błędnie sądzimy, że gdy uporamy się ze wszystkimi pilnymi sprawami, weźmiemy się do spraw naprawdę dla nas ważnych.

Witold Kołodziejczyk, Gra o szkołę CODN 2007

Produkt wyprzedza swój czas

Strategie dedykowane produktom innowacyjnym muszą być nastawione na szybką penetrację, a następnie zdobycie i utrwalenie pozycji na rynku, często kosztem generowania zysków na zadowalającym udziałowców poziomie. 

Marketing nowości rynkowej czasami oznacza sprzedaż poniżej kosztów produkcji. Przyjęcie określonego modelu cen powinno mieć przede wszystkim na uwadze pokrycie kosztów bieżącej działalności operacyjnej, przy jednoczesnym umożliwieniu szybkiej ekspansji rynkowej. A szybka dynamika rozwoju oznacza, że cena nie może stanowić znaczącej bariery kosztowej z punktu widzenia potencjalnych odbiorców. 

Innowacyjność jest źródłem niepewności rynkowej. Określa w jakim stopniu produkt jest nowością dla rynku, klientów, potencjalnych użytkowników. Odpowiada na pytanie, w jakim zakresie nabywcy i użytkownicy znają dany rodzaj produktu, jego zalety i sposób użytkowania. Wreszcie, innowacyjność to odpowiedź, w jakim stopniu można zdefiniować wyniki i cel projektu. Innowacyjne projekty tworzą innowacyjne produkty.

Przyjmując produkt za przedmiot analizy z punktu widzenia innowacji pytamy: 

• na ile można polegać na danych związanych z badaniem rynku? [market research]
  
• jak dobrze można zdefiniować wymagania dotyczące produktu? [product requirements]
  
• ile trzeba czekać  do momentu zamrożenia wymagań dotyczących produktu?
• jakie techniki marketingowe i strategia analizy rynku powinny zostać zastosowane? [market analysis strategy]
  

Innowacje dzielimy na przyrostowe i radykalne. Innowacje przyrostowe to budowanie na podstawie istniejacych rozwiązań, ich rozszerzanie i modyfikacja. Innowacje radykalne to odejście od znanych rynków, rozwiązań i technologii. 

Innowacyjność jest kluczem do sukcesu we współczesnych realiach rynkowych. Innowacje techniczne, organizacyjne i marketingowe pozwalają na rozwój bez nacisku konkurencji i rozwiązywanie sprzeczności rynkowych, takich jak cena - jakość. Innowacje wprowadzamy po to, żeby tworzyć nowe rynki i dostarczać nowe wartości - inne od propozycji konkurencji.

Zasadniczymi źródłami przewagi konkurencyjnej produktu mogą być: cena, jakość, innowacja. Przewaga cenowa pozwala sprzedawać tańsze produkty, co - zwłaszcza na dłuższą metę - wymaga funkcjonowania opartego na niższych kosztach działalności. Przewaga jakościowa to sprzedawanie lepszego produktu, co z kolei może się opierać na dostępie do bardziej zaawansowanej technologii. Przewaga wynikająca z innowacyjności to sprzedaż nowego produktu, a co za tym idzie tworzenie nowych rynków i nowe reguły gry. Mianem zysku innowatora określamy nadzwyczajny efekt ekonomiczny, który jest możliwy do uzyskania tą drogą.  Sensem przedsiębiorstwa jest tworzenie i dostarczanie wartości dla klientów. Jego miarą jest zrealizowany zysk.

Innowacja radykalna jest destrukcyjna dla umiejętności, praktyk, formy produktów i organizacji stosunków społecznych. Projekty przełomowe wprowadzają na rynek innowacje radykalne, czyli nowe produkty, koncepcje lub zastosowania, jakich dotąd nie widzieli klienci. Co to dla nich oznacza? Klienci nic nie wiedzą o nowym produkcie. Nie wiedzą jak go używać, dopóki go nie zobaczą i nie wypróbują. Dlatego badania marketingowe dotyczące abstrakcyjnego produktu będą nieefektywne.

Definicja takiego produktu opiera się na przewidywaniach, intuicji, próbach i błędach. Zatem wymagania produktu muszą pozostać elastyczne aż do wprowadzenia produktu na rynki i otrzymania pierwszych opinii od klientów. Z tego względu szybkie tworzenie prototypów musi mieć prymat, bo jest ważniejsze niż intensywne badania rynkowe. Ostateczny kształt wymagań powinien powstać w ścisłej współpracy z przyszłymi klientami i użytkownikami. Nie można przeanalizować rynków, które nie istnieją. Klienci nie zawsze potrafią znaleźć rozwiązania, ale zazwyczaj potrafią zidentyfikować problemy. Konieczne jest również określenie z wyprzedzeniem pokładanych w produkcie oczekiwań; odpowiedź na pytanie, co będzie stanowiło sukces, a co porażkę produktu. [market research] [setting requirements] [establishing prototypes] [customer collaboration] [vision creating] [product success]

Produkty przełomowe wprowadzają producentów na błękitny ocean. Tworzą nowe rynki, a w tej sytuacji kluczowym celem strategii marketingowej będzie wykreowanie nowego zapotrzebowania u klientów. Z fundamentalnych funkcji marketingu: rozpoznawania, kształtowania i zaspokajania potrzeb i preferencji konsumentów, nacisk musi zostać położony na kształtowanie.
Produkty przełomowe często tworzą nowy wymiar w danej branży lub nawet całkiem nową dziedzinę konkurencji. Wprowadzają nowe koncepcje w projektowaniu, często zachęcając do działania naśladowców. Wiąże się to z jednej strony z szansą, że nowy produkt stanie się standardem w swojej branży, z drugiej z ryzykiem imitacji. [new market] [setting the standard] [imitation risk]
Umiejętność mocnego ustanowienia swojej technologii jako standardu branżowego stanowi krytyczny element długoterminowej strategii i sukcesu.

Do najbardziej znanych projektów przełomowych możemy zaliczyć:

• projekt Manhattan - budowy pierwszej bomby atomowej 
• Apollo - program załogowego lądowania na Księżycu 
• Toy Story - pierwszy pełnometrażowy film animowany 
• Segway - rewolucyjny system transportu osobistego 

Jak zatem powinien wyglądać marketing produktów przełomowych? 
Otóż powinnien się koncentrować na przyciągnięciu uwagi klientów innowatorów, pierwszych akceptujących. Celem tego działania jest nauczenie klientów, jakie są możliwości nowego produktu oraz danie im możliwości wyrażenia swoich ukrytych potrzeb. Skuteczne może być powiązanie nowego produktu z innymi, dobrze znanymi produktami, tak aby klienci łatwiej poznali i docenili jego walory.

Walka o standardy przemysłowe jest skoncentrowana na osiągnięciu maksymalnego udziału w rynku, nie na dużych zyskach. [market share]
Relatywnie niskie ceny są sposobem na szybkie zajęcie mocnej pozycji i otworzenie drzwi dalszej ekspansji. Pierwszorzędne znaczenie ma szybkość dyfuzji innowacji - jak szybko nasze rozwiązanie stanie się powszechne i bezkonkurencyjne. Skuteczna edukacja rynku wymaga natomiast zidentyfikowania najskuteczniejszych liderów opinii, zbudowania z nimi dobrych relacji i uczynienia ich ambasadorami nowych rozwiązań. Jeśli nie dysponujemy dużym budżetem na marekting, pozostaje nam wykorzystanie narzędzi PR jako darmowego marketingu. Produkt przełomowy musi być dobrze promowany (np. w ramach stowarzyszeń branżowych i aktywnego udziału w konferencjach] i dostrzegany przez liczące się media. [marketing strategy] [PR] [KOL's] [media relations]

Kiedy produkt zyska status standardu rynkowego, można się skoncentrować na poprawieniu wyników operacyjnych. 

Reasumując, 3P dla naszego przełomowego produktu będącego owocem radykalnej innowacji możemy przedstawić w poniższy sposób:

cena [price]

• ma znaczenie dla atrakcyjności produktu 
• nie może spowalniać szybkości penetracji rynkowej jako bariera kosztowa
• udział w rynku jest ważniejszy niż bieżące zyski 

PRomocja [promotion]

• dotarcie do klientów-innowatorów, pionierów technologicznych, pierwszych akceptujących
  
• ewangelizacja (edukacja rynku)
  
• tworzenie wizerunku eksperta 
• relacje z KOL's - liderzy opinii jako ambasadorzy produktu 
• relacje z mediami
• stowarzyszenia branżowe 
• wystąpienia na konferencjach
• internet i media społecznościowe
  

dystrybucja [place]

• powiązanie z innymi produktami, lepiej znanymi klientom, przynoszącymi bardziej oczywiste, wymierne efekty 
• współpraca strategiczna z wiarygodnymi i silnymi rynkowo dostawcami usług 

Na podstawie:
Reinventing Project Management - A. Shenhar, D. Dvir
Myśli o nowoczesnym biznesie - K. Obłój, J. Palikot